你在領導,還是在擋路?

最近騎車的頻率提高了許多,在台北市車水馬龍中穿梭,這讓我思索著有關「領導」的責任與心態:

慷慨的領導者帶領團隊往前衝,覺得能力不足時候就會pull over;

只顧自己(自私、自我)的領導人不管有沒有能力都會搶佔第一位;

還有些人根本不了解自己在車陣中是處在領導的位置,也不知處在前頭的重要性,而隨心所欲的加速減速、左閃右閃(這是最恐怖的!!);

《群眾的智慧》中,作者提到其中一個案例,也是有關交通流量的。在經過各種案例探討以後,作者也提出:「一個社會好不好,恐怕要看的是其中的人們如何對待陌生人,而不是如何對待熟人。」

在車陣中,大家都互不認識,如果自己的車速不快,為什麼你要讓出領導位置?或者為什麼要加速以便讓車流運作得順暢?反正大家都不認識,就讓他們自己塞吧!如果是這樣的話,套句作者的論點,就可以了解這個社會到底好不好了?

就在上個星期五,在QK咖啡閱讀到下面這篇文章,想要分享給大家,遍尋了網路上的資料,都找不到有關文章,所以就自己用十指鍵出來(其實沒用到十指……←_←!!),所以……..





你要給我專心看完啊!! -”-

Evil or Very Mad

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你在領導,還是在擋路?
──領導是榮譽,也是責任

文◎劉明雄

 

 

今年的春節假期,我們全家人加上一條狗,依循往例,又回到位於花東縱谷上、孩子們的外婆家。過了好幾天小孩不用管、狗兒不用栓的山野生活之後,收假前夕,一家人取道蘇花公路返北。
一如往年,收假前一日,蘇花公路北上在新城之前就已經壅塞不堪。單線變三線,三線正併形。走走停停數個小時之後,終於過了大濁水溪橋,之後就豁然開朗。急於返回工作崗位的遊子,終能一吐鬱悶,引擎開始低沉地怒吼,眾車手開始在蘇花道上極速奔馳。
很快的,車龍在山區蜿蜒的狹窄道上,形成了一個又一個有長有短的「集團軍」。在日落之後的昏暗山頭之間,透過車尾燈,各集團的界線清楚可見,相鄰兩個集團之間的距離,或只是十來個車身,或著相距一個山頭。
無一例外,領頭的車若不是該集團中車速最慢的,至少可以說,集團內的車都得跟著他的速度,否則集團車就散了。常看到的景象是領頭的車,無法承受背後數十輛車子緊咬在身後的壓力,只好pull over,靠邊停車,讓出領導的位置。一時之間,又是各車奔馳,或則混入了前方的另一個集團,或者自己再形成一個新的集團。

 

帶路還是擋路

 

不只是狹窄的蘇花公路由這種現象,在高速公路上也偶見有蜗牛車領軍的集團。最前面的車到底是在領導,還是在擋路?不只是在公路上,在公司裡、在部門內、在直銷商組織網頁會看到類似的現象。最前面的人,你是在領導,還是在擋路?

在直銷業裡,領導人的產生除了能力、勤奮等特質之外,加入時間的早晚也是因素之ㄧ。正如在返北的蘇花公路上,先經過新城、進入大濁水溪橋的人,在車陣中就有了相對有利的領先位置。

20年的直銷公司管理經驗,我見過許多人在這個行業裡實現甚至大幅超越當初加入時的夢想,有些是透過自己長期辛勤的努力,一點一滴的打出江山;有些則是有辛聚集了一群良相勇將,在市場上共同闖出一片天。

每一個成功的領導人,莫不是在一開始投入時,虛心向各方求教、學習,勤練基本功夫,忍受挫折,從零售、推薦、服務做起。正如許多企業家,甚至開國元老一樣,許多的直銷商領導人,打下江山,從一個平民成為「偉大領袖」之後,立即進行的是鞏固管理工作,然後,有的勵精圖治,有的則是開始享受成功的果實。在哪一個成就階段他們會停下來享受成果?就看領導人的夢想有多遠大,目標有多宏偉了。

我見過幾個安麗日本的鑽石級領導人,整個夏天泡在夏威夷衝浪,那是他們的人生夢想。透過之前的努力,他們實現了夢想,當然完全有理由享受人生。那不就是他們當初努力的目的嗎?

我也見過部份安麗台灣的直銷商領導人,在幾年衝闖建立了一個穩固的事業基礎之後,養鴿子、泡茶、釣魚,悠遊終日「不問政事」,甚至更嚴重的是,不問政事卻又不放權力,放任群龍無首的龐大組織蹉跎空轉。

 

你的決定是一種責任

 

「領導」是ㄧ個榮耀,是透過多年勤奮工作與經驗所贏得的殊榮。能獲得舒適、方便的待遇與調度大量資源的權力,也是合理適當。「領導」也是一個責任;你站在隊伍前面,你的決定與方向,影響了一大群人的前途、生計。這個責任不能拋棄,除非你pull over,路邊停車,讓整個隊伍由下一個人來領導!你不能等到女兒嫁了、兒子結婚了才拼經濟,下線們不能等呀!你是否忘了,當初引領他們進入直銷事業時,答應過他們,要協助他們獲得成功?這個承諾還沒實現之前,你不能停!

你曾經擁有舞台,你曾經享有掌聲,你可以選擇從絢爛回歸到平淡,你可以採菊東籬下,悠然見南山。但團隊裡的後進,還沒機會發揮長才,還沒機會實現夢想,作為領導,讓團隊裡的後生晚輩有機會實現生命中的理想,是無可旁貸的責任。

安麗公司創辦人,理查‧狄維士曾經在演講中把企業的生命週期分成四個階段:
1.建構期(Building Stage) 2.管理期(Managing Stage) 3.防衛期(Defending Stage) 與4.指責期(Blaming Stage)

1. 建構期(Building Stage):

當創業家從零開始,一磚一瓦的建立事業時,困難很多,挑戰重重。此時,成功的創業家是虛心的、飢渴的學習,嘗試錯誤,敢於創新,勇於冒險。以一人之力,呼朋引伴,銷售夢想,互相激勵。困難與挫折,他們拿來當補藥吃。

2. 管理期(Managing Stage):

事業略有成就了,部分創業家就需要花時間去「管理」現有的成就。他們開始討論辦公室的大小與稱職的相對關係、福利分配等等。他們開始坐在辦公室後面「管理」,只與自己指揮的人接觸,不再拜訪顧客,不再大膽的開拓市場,不再冒險,這是所謂的管理期。

管理期是事業發展的陷阱。多年的努力,終於小有成就,我們傾向於為自己建構一個「舒適圈」。舒服的辦公室,環繞著一群有默契、無雜音的工作夥伴。環視周遭,顧盼自雄:「唉!」滿足的嘆氣,「我也有今天!」整個車隊的速度開始慢下來了。

3.防衛期(Defending Stage)

團隊中總是有那麼幾個人,不甘於用這種速度生活,總是超車、越位。領導者此時開始為自己的行動或不行動辯護,常見的言辭是:

* 那個想法我早就試過了!

* 年輕人,稍安勿躁,呷緊弄破碗呀!

* 遲早會輪到你的。

* 我這麼多年的經驗……

4.指責期(Blaming Stage)

當團隊逐漸落後,內憂外患接踵而至時,領導人會指責除了自己之外所有的人、事、物,如經濟環境、法規限制、產品不好賣、產品缺貨、獎勵不足、下線不努力、上線不支持、競爭對手太狡猾,或其他人在違規經營等等。

這樣的團隊,或者說,有這樣的領導人的團隊,是註定要逐漸落後、終至消失的。領導人只有停止指責,放棄辯護,鎖上辦公室,回到創業的第一階段,重新接觸市場,接觸第一線的顧客,才能掌握市場的脈動與節奏,才能有效精準的領導整個團隊。直銷網路的領導不同於一般的正式組織,領導權力的獲得不是透過聘用、任命;領導權力的行使不是透過獎懲或資源的分配,直銷商的領導權力來自「專業領導」與「道德領導」。

在直銷公司的電腦資料庫裡,領導人在組織網絡上的位置是受到保障的,但在真實的人際網絡中,領導人是否受到組織群眾的尊敬,是否能領導團隊,就決定於自己的能力與責任感了。在直銷網裡,領導權力的正當性是需要透過每天的辛勤努力去爭取並維護的。

 

大領袖的基本功
 

安麗裡面最傑出的幾位皇冠大使級領導人,即使在經過一二十年的努力,建立了跨洲跨國、全球性的生意網絡,每年收入以千萬元計,可以說,他們就算是退隱休息,享受人生,他們的穩固事業基礎所帶來的收益,還是可以讓三代子孫不虞匱乏。但他們仍然每天──是的,每天──在做零售、推薦、說明的基本工作。即使是在公司招待的高規格海外旅遊中,從頭等艙座位旁邊的陌生旅客,海外餐廳的經理、服務人員,到個人專屬的領隊、導遊、司機,都是他們介紹產品、推薦事業的對象。他們樂此不疲,不只是為自己的事業再添新頁,更重要的是,透過不停地工作,為自己再直銷網組織內取得領導的正當性。不再生小孩、不再帶小孩的婆婆,怎麼會知道現在流行的奶粉、尿布的品牌與價格?

牛頓力學的第二定律:有作用力,就有反作用力,其大小相等,方向相反。運用在組織行為裡面,可以說當你對組織有了領導與管理的權力,組織就要求你同時擔負起一樣大的責任與壓力。你可以感嘆「高處不勝寒,心事啥人知」,但是,領導整個團隊的責任與使命無可逃避。你有責任為團隊設定更高更遠的目標,你有責任沿途給予隊員們不停的鼓勵、加油、打氣。

現在,請你鎖上辦公室,折斷釣竿、砸碎茶壺、放鴿高飛;回到第一線的市場,回到顧客的身邊,回到創業的階段,真正負起前面領導人的責任!否則,請你靠邊停車,別當了大家的路!

 

 

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自稱陶德,總自以為眼光很有前瞻性,所做的任何事情都富有創造力,是企圖心非常強烈的自大狂,生活中若沒有適度冒險就活不下去的傢伙!~~v( ̄︶ ̄)y 曾經在毫無人脈的情況之下,在異國從零開始建立起一套網路系統,並靠著這個網路系統經營組織行銷,才花了約一年時間就發展出500人的直銷組織。 [email protected]@步行街》等受到網友歡迎的社群網站。 因為多位好友在經營直銷時都遇到了沒有人脈的難題,因此陶德現正著手建立如何運用網路發展直銷的教學內容,歡迎訂閱本站電子報,我會不定期寄發有關的信息給您。