最近騎車的頻率提高了許多，在台北市車水馬龍中穿梭，這讓我思索著有關「領導」的責任與心態：
慷慨的領導者帶領團隊往前衝，覺得能力不足時候就會pull over；
只顧自己(自私、自我)的領導人不管有沒有能力都會搶佔第一位；
還有些人根本不了解自己在車陣中是處在領導的位置，也不知處在前頭的重要性，而隨心所欲的加速減速、左閃右閃(這是最恐怖的!!)；
在《群眾的智慧》中，作者提到其中一個案例，也是有關交通流量的。在經過各種案例探討以後，作者也提出：「一個社會好不好，恐怕要看的是其中的人們如何對待陌生人，而不是如何對待熟人。」
在車陣中，大家都互不認識，如果自己的車速不快，為什麼你要讓出領導位置？或者為什麼要加速以便讓車流運作得順暢？反正大家都不認識，就讓他們自己塞吧！如果是這樣的話，套句作者的論點，就可以了解這個社會到底好不好了？
就在上個星期五，在QK咖啡閱讀到下面這篇文章，想要分享給大家，遍尋了網路上的資料，都找不到有關文章，所以就自己用十指鍵出來(其實沒用到十指……←_←!!)，所以……..
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你要給我專心看完啊！！ －"－
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你在領導，還是在擋路？
──領導是榮譽，也是責任
文◎劉明雄
今年的春節假期，我們全家人加上一條狗，依循往例，又回到位於花東縱谷上、孩子們的外婆家。過了好幾天小孩不用管、狗兒不用栓的山野生活之後，收假前夕，一家人取道蘇花公路返北。
一如往年，收假前一日，蘇花公路北上在新城之前就已經壅塞不堪。單線變三線，三線正併形。走走停停數個小時之後，終於過了大濁水溪橋，之後就豁然開朗。急於返回工作崗位的遊子，終能一吐鬱悶，引擎開始低沉地怒吼，眾車手開始在蘇花道上極速奔馳。
很快的，車龍在山區蜿蜒的狹窄道上，形成了一個又一個有長有短的「集團軍」。在日落之後的昏暗山頭之間，透過車尾燈，各集團的界線清楚可見，相鄰兩個集團之間的距離，或只是十來個車身，或著相距一個山頭。
無一例外，領頭的車若不是該集團中車速最慢的，至少可以說，集團內的車都得跟著他的速度，否則集團車就散了。常看到的景象是領頭的車，無法承受背後數十輛車子緊咬在身後的壓力，只好pull over，靠邊停車，讓出領導的位置。一時之間，又是各車奔馳，或則混入了前方的另一個集團，或者自己再形成一個新的集團。
帶路還是擋路
不只是狹窄的蘇花公路由這種現象，在高速公路上也偶見有蜗牛車領軍的集團。最前面的車到底是在領導，還是在擋路？不只是在公路上，在公司裡、在部門內、在直銷商組織網頁會看到類似的現象。最前面的人，你是在領導，還是在擋路？
在直銷業裡，領導人的產生除了能力、勤奮等特質之外，加入時間的早晚也是因素之ㄧ。正如在返北的蘇花公路上，先經過新城、進入大濁水溪橋的人，在車陣中就有了相對有利的領先位置。
20年的直銷公司管理經驗，我見過許多人在這個行業裡實現甚至大幅超越當初加入時的夢想，有些是透過自己長期辛勤的努力，一點一滴的打出江山；有些則是有辛聚集了一群良相勇將，在市場上共同闖出一片天。
每一個成功的領導人，莫不是在一開始投入時，虛心向各方求教、學習，勤練基本功夫，忍受挫折，從零售、推薦、服務做起。正如許多企業家，甚至開國元老一樣，許多的直銷商領導人，打下江山，從一個平民成為「偉大領袖」之後，立即進行的是鞏固管理工作，然後，有的勵精圖治，有的則是開始享受成功的果實。在哪一個成就階段他們會停下來享受成果？就看領導人的夢想有多遠大，目標有多宏偉了。
我見過幾個安麗日本的鑽石級領導人，整個夏天泡在夏威夷衝浪，那是他們的人生夢想。透過之前的努力，他們實現了夢想，當然完全有理由享受人生。那不就是他們當初努力的目的嗎？
我也見過部份安麗台灣的直銷商領導人，在幾年衝闖建立了一個穩固的事業基礎之後，養鴿子、泡茶、釣魚，悠遊終日「不問政事」，甚至更嚴重的是，不問政事卻又不放權力，放任群龍無首的龐大組織蹉跎空轉。
你的決定是一種責任
「領導」是ㄧ個榮耀，是透過多年勤奮工作與經驗所贏得的殊榮。能獲得舒適、方便的待遇與調度大量資源的權力，也是合理適當。「領導」也是一個責任；你站在隊伍前面，你的決定與方向，影響了一大群人的前途、生計。這個責任不能拋棄，除非你pull over，路邊停車，讓整個隊伍由下一個人來領導！你不能等到女兒嫁了、兒子結婚了才拼經濟，下線們不能等呀！你是否忘了，當初引領他們進入直銷事業時，答應過他們，要協助他們獲得成功？這個承諾還沒實現之前，你不能停！
你曾經擁有舞台，你曾經享有掌聲，你可以選擇從絢爛回歸到平淡，你可以採菊東籬下，悠然見南山。但團隊裡的後進，還沒機會發揮長才，還沒機會實現夢想，作為領導，讓團隊裡的後生晚輩有機會實現生命中的理想，是無可旁貸的責任。
安麗公司創辦人，理查‧狄維士曾經在演講中把企業的生命週期分成四個階段：
1.建構期(Building Stage) 2.管理期(Managing Stage) 3.防衛期(Defending Stage) 與4.指責期(Blaming Stage)
1. 建構期(Building Stage)：
當創業家從零開始，一磚一瓦的建立事業時，困難很多，挑戰重重。此時，成功的創業家是虛心的、飢渴的學習，嘗試錯誤，敢於創新，勇於冒險。以一人之力，呼朋引伴，銷售夢想，互相激勵。困難與挫折，他們拿來當補藥吃。
2. 管理期(Managing Stage)：
事業略有成就了，部分創業家就需要花時間去「管理」現有的成就。他們開始討論辦公室的大小與稱職的相對關係、福利分配等等。他們開始坐在辦公室後面「管理」，只與自己指揮的人接觸，不再拜訪顧客，不再大膽的開拓市場，不再冒險，這是所謂的管理期。
管理期是事業發展的陷阱。多年的努力，終於小有成就，我們傾向於為自己建構一個「舒適圈」。舒服的辦公室，環繞著一群有默契、無雜音的工作夥伴。環視周遭，顧盼自雄：「唉！」滿足的嘆氣，「我也有今天！」整個車隊的速度開始慢下來了。
3.防衛期(Defending Stage)
團隊中總是有那麼幾個人，不甘於用這種速度生活，總是超車、越位。領導者此時開始為自己的行動或不行動辯護，常見的言辭是：
＊ 那個想法我早就試過了！
＊ 年輕人，稍安勿躁，呷緊弄破碗呀！
＊ 遲早會輪到你的。
＊ 我這麼多年的經驗……
4.指責期(Blaming Stage)
當團隊逐漸落後，內憂外患接踵而至時，領導人會指責除了自己之外所有的人、事、物，如經濟環境、法規限制、產品不好賣、產品缺貨、獎勵不足、下線不努力、上線不支持、競爭對手太狡猾，或其他人在違規經營等等。
這樣的團隊，或者說，有這樣的領導人的團隊，是註定要逐漸落後、終至消失的。領導人只有停止指責，放棄辯護，鎖上辦公室，回到創業的第一階段，重新接觸市場，接觸第一線的顧客，才能掌握市場的脈動與節奏，才能有效精準的領導整個團隊。直銷網路的領導不同於一般的正式組織，領導權力的獲得不是透過聘用、任命；領導權力的行使不是透過獎懲或資源的分配，直銷商的領導權力來自「專業領導」與「道德領導」。
在直銷公司的電腦資料庫裡，領導人在組織網絡上的位置是受到保障的，但在真實的人際網絡中，領導人是否受到組織群眾的尊敬，是否能領導團隊，就決定於自己的能力與責任感了。在直銷網裡，領導權力的正當性是需要透過每天的辛勤努力去爭取並維護的。
大領袖的基本功
安麗裡面最傑出的幾位皇冠大使級領導人，即使在經過一二十年的努力，建立了跨洲跨國、全球性的生意網絡，每年收入以千萬元計，可以說，他們就算是退隱休息，享受人生，他們的穩固事業基礎所帶來的收益，還是可以讓三代子孫不虞匱乏。但他們仍然每天──是的，每天──在做零售、推薦、說明的基本工作。即使是在公司招待的高規格海外旅遊中，從頭等艙座位旁邊的陌生旅客，海外餐廳的經理、服務人員，到個人專屬的領隊、導遊、司機，都是他們介紹產品、推薦事業的對象。他們樂此不疲，不只是為自己的事業再添新頁，更重要的是，透過不停地工作，為自己再直銷網組織內取得領導的正當性。不再生小孩、不再帶小孩的婆婆，怎麼會知道現在流行的奶粉、尿布的品牌與價格？
牛頓力學的第二定律：有作用力，就有反作用力，其大小相等，方向相反。運用在組織行為裡面，可以說當你對組織有了領導與管理的權力，組織就要求你同時擔負起一樣大的責任與壓力。你可以感嘆「高處不勝寒，心事啥人知」，但是，領導整個團隊的責任與使命無可逃避。你有責任為團隊設定更高更遠的目標，你有責任沿途給予隊員們不停的鼓勵、加油、打氣。
現在，請你鎖上辦公室，折斷釣竿、砸碎茶壺、放鴿高飛；回到第一線的市場，回到顧客的身邊，回到創業的階段，真正負起前面領導人的責任！否則，請你靠邊停車，別當了大家的路！
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